Strategie

Toen ik net met golf begon, speelde ik met Cees. Cees zou mij wel even leren hoe met ik met strategie en slim spelen mijn slagenaantal kon verlagen. ‘Hier moet je een hogere club pakken, zodat je voor die bunker blijft’, hoor ik hem nog zeggen, ‘zodat je daarna met een lobje zo over de bunker op de green kan komen’. Ik keek hem met nietszeggende ogen aan. Ik snapte er niets van. Ik was al blij als ik die bal raakte en naar voren kon spelen op de fairway. Pas jaren later, toen mijn spel wat stabieler was, begreep ik wat hij bedoelde.

Mentale strijd

Golf is het enige spel dat je tegen jezelf speelt. Je kunt dan ook alleen maar jezelf verslaan en dat maakt het zo frustrerend, maar ook intrigerend. De vuurproef van de competitie vereist dat zelfs meesters in het golfspel, van de legendarische Jack Nicklaus tot het wonderkind Tiger Woods, hun eigen mentale demonen verslaan om de beste te zijn. Hoe behouden zij hun concentratie onder druk? Hoe vermijden zij de mentale en fysieke spanning dat elk shot, van de simpelste put tot aan een veeleisende drive, kan saboteren? En hoe gaan zij om met het treiterende stemmetje in hun hoofd dat zegt: ‘Je hebt vandaag niet al te best gespeeld. Hoe ga je dit shot niet verpesten?’

Relatiegolf

Je leert ook nergens iemand zo goed kennen als tijdens een partijtje golf. Het is niet voor niets dat het bedrijfsleven de golfbaan heeft gevonden als plaats om zaken te doen. Een ontspannen en vaak bijzonder mooie omgeving, een leuk spel, heerlijk eten en (het belangrijkste) een waanzinnig inzicht in de belevingswereld van je relatie. Waar anders krijg je in vier uur het inzicht of iemand volgens de regels speelt of sjoemelt, of iemand sportief is, met het mes op tafel speelt, iemand anders een kans geeft, competitief is, zichzelf overschat of juist onderschat?

Spiegel

Het is dan ook niet voor niets dat ik al snel golf als spiegel gebruikte in mijn workshops stressmanagement en burnoutpreventie. Je leert zo beter je doelstellingen te bereiken. Het blijft dan niet bij voornemens en lippendienst, maar je ondervindt aan den lijve hoe je dit moet doen. Zo ook John. Op de vraag vanuit welke afstand hij constant negen uit de tien ballen in één slag in de hole slaat, antwoordde hij zelfbewust:

1,50 meter

. Op de puttinggreen viel hij door de mand. Hij haalde nog niet de helft. Niets om voor te schamen. Zelfs Tiger Woods haalt deze score slechts uit één putterlengte (ongeveer

1,10 meter

).  Het zegt wel wat over de belevingswereld van John. John: ‘Ik leerde hiervan dat ik mijzelf overschat en dan ik dit kan voorkomen door achteruit te denken. Wat is de laatste stap die ik moet hebben genomen, voordat ik mijn doel bereik? Voor mij een eyeopener.’

Een automobilist die drugs heeft gebruikt maakt bijna 25 keer zoveel kans op zwaar letsel als een nuchtere bestuurder. Bij combinatie van drugs met alcohol is deze kans zelfs 35 keer zo groot. De toenmalige minister Peijs (Verkeer, CDA) wilde in 2006 in Nederland wil een verplichte drugstest in het verkeer invoeren. Een overwaaier?

De wereld ligt aan mijn voeten

In dezelfde tijd meldde studentenverenigingen in Groningen dat zij gebruik gingen maken van een cocaïnetest. Cocaïne was weer helemaal in de picture. Een hype? Het is een praktische drug: geen kater, je kunt er redelijk op werken en het helpt tegen faalangst. Dat laatste is een belangrijke reden voor gebruikers: het zijn vaak hoogopgeleide mensen die onder hoge druk moeten presteren. Het banale beeld van de stelende drugsaddict is hier dan ook niet op zijn plaats. Het zijn advocaten, managers, reclamemensen, journalisten, directeuren. Mensen die aan de rat-race meedoen, die top-sport beoefenen. En zoals doping bij topsport hoort, zo hoort cocaïne en alcohol bij de rat-race. Het mag niet, het is dom, het lijkt voor jezelf je prestaties te verhogen en op lange termijn is het funest voor je lichaam en je relaties.

‘Er komt een golf van energie over je heen. Je voelt je vrolijk en alert, je hebt het gevoel snel en helder te kunnen denken, je zelfvertrouwen neemt toe en moeheid verdwijnt’, aldus Mark, voormalig directeur. ‘Ik begon met coke, omdat ik oververmoeid was en toch door moest buffelen. Een collega had het ‘ei van Columbus’ daarvoor. ‘Anderen nemen koffie, dit is beter’, verzekerde hij me. Hij had gelijk. Ik kon de hele wereld aan. Het project liep als een trein. We maakten een enorme klapper. Dus waarom niet?’

Mijn wereld aan diggelen

Waarom niet? Dat bleek later.

‘Ik werd wakker in het ziekenhuis. Ik had geen idee waar ik was en wat ik daar deed. Het bleek dat ik tegen een boom was aangeknald. Gelukkig waren er niet meer slachtoffers. Mijn relatie was kapot. Mijn vrouw zei dat ik agressief naar haar en de kinderen was. Volgens haar was ik niet meer mezelf. Ik was alleen maar moe en sliep slecht. Ik weet het aan de druk op het werk. Ik was veel weg, etentjes, recepties met relaties. Daar vloeide natuurlijk ook de nodige drank. Eigenlijk wist ik wel beter, maar stopte het weg.’

‘Mijn baas wilde mij niet meer. Ook daar functioneerde ik slecht. Mijn medewerkers klaagden dat ik mijn slechte functioneren op hen af reageerde. Ik vergat dingen en gaf hen de schuld, ik wantrouwde iedereen en vond dat iedereen slecht functioneerde, behalve ik.’  ‘Daar zat ik dan, zonder vrouw en kinderen, met een rechtszaak aan mijn broek, in de kreukels en alleen op de wereld. Ik vond mezelf vooral zielig.’

‘Uiteindelijk zocht ik hulp bij een privé-kliniek in Zwitserland. Het is nog steeds moeilijk, maar ik bouw langzaam mijn leven weer op. Mijn vrouw en kinderen zie ik niet meer. Ik heb teveel schade aangericht.’

Een bekende kok had op een gegeven moment een recept met een gekookte kikker op het menu gezet. Hij had de hand op een mooi voorraadje kikkers weten te leggen. Zoals bekend zijn koks niet altijd even diervriendelijk. Zo ook deze kok. Hij bracht water aan de kook en gooide er een paar levende kikkers in. Die sprongen er net zo hard weer uit. Daarop bedacht hij een truc. Hij stopte de kikkers in een pan met koud water. Dat water bracht hij langzaam aan de kook. Dat duurde ongeveer een uur. De kikkers sprongen er niet meer uit. Bij iedere graad dat het warmer werd dachten ze dat het wel zou wennen en beter zou gaan. Uiteindelijk werden ze met een heerlijk Roquefortsausje opgediend.

Of het verhaal waar is, weet ik niet. Het is wel plausibel. Op deze manier wennen mensen ook aan hun omstandigheden. Ook als je van te voren had gezegd dat je onder die omstandigheden nooit zal werken! Als de situatie maar langzaam genoeg verandert, verander je zelf mee. Logisch, jouw aanpassing is een overlevingsstrategie. Een zoeken naar balans.

Zo ook Anke. Succesvol ondernemer, gehuwd, drie kinderen. Anke ging er fulltime tegenaan toen de kinderen op de middelbare school zaten. Doordat ze haar werk flexibel in kon delen, deed ze het ‘moederen’ ernaast. Tot veel plezier van haar kinderen en haarzelf. Zelf had ze het werk nodig om zich verder te ontplooien tot om –zoals ze dat zelf zei- ‘een onderdeel van de maatschappij en een voorbeeld voor haar drie dochters te zijn’. Haar kinderen waren trots op haar. Haar man ook. Totdat hij ontslagen werd. Al zijn frustratie dat hij niet meer aan de bak kwam, projecteerde hij op haar. Praten hielp niet, enige zelfreflectie over zijn rol in de ruzies was hem vreemd. Het was haar schuld, zij was de bitch. Toen haar kinderen gingen puberen en ook niet meer klakkeloos deden wat pa zei, was de boot helemaal aan. Anke bleef (’het zal wel overwaaien; in zijn hart is hij goed; hij is de vader van mijn kinderen’). De kredietcrisis zorgde voor een faillissement van haar zaak. Alsof dit niet genoeg was viel het samen met de ultieme crisis thuis. Zij was gekookt. Het ‘nieuws’ van de scheiding was voor familie en vrienden geen nieuws. Iedereen had zien aankomen, niemand had een hand uitgestoken.

En nu? Anke krabbelt voetje voor voetje overeind. Haar gekookte huid herstelt langzaam. Beschadigd en teruggeworpen op zichzelf, vind ze uiteindelijk de moed opnieuw te beginnen.

Terugkijkend zegt Anke: ‘Als iemand in eenzelfde situatie mij jaren geleden om advies had gevraagd, had ik gevraagd of ze het niet aan zag komen. Je bent toch knettergek als je als goed opgeleide vrouw je dit laat aanleunen. De realiteit is dat de grens langzaam opschuift. Als elastiek. En dan…. is de rek eruit en knapt het. Ik heb er van geleerd dat ik beter mijn grenzen stel. Soms moet iemand eerst met haar hoofd heel hard tegen een muur lopen, voor ze ziet dat ze daar toch echt niet doorheen kan.’

De Crisis is een feit

De crisis is een feit. De overheid steggelt met een crisisaanpak. Daar moeten de ondernemingen het op korte termijn niet van hebben. Wie de kranten erop na leest, ontkomt er niet aan dat bezuinigingen de boventoon voeren. Ook wordt er meer ingezet op sales. De klassieke aanpak. Red je het daarmee? Deze crisis is immers een dominosteen-effect. Als je klant het moeilijk heeft en minder afneemt, krijg jij het ook moeilijk. Klassiek is dan ook het landjepiksyndroom: Bij wie betrekt de klant nog meer? Kunnen we daar gebied veroveren?

De traditionele oplossing

De traditionele oplossing ten tijde van crisis is dat een bedrijf door omzet verlies de noodzaak voelt om te handelen. Vervolgens maakt hij een analyse van de oorzaken (klanten nemen minder af). De volgende stap is hierop oplossingen verzinnen (concurreren met mede-aanbieders, kosten verlaging, meer service, agressievere sales) en hierop wordt er actie ondernomen.

Hoe het ook kan: Inzet op sterkte

Deze crisis biedt ook een moment voor bezinning. Waar is mijn organisatie sterk in? Wat drijft de organisatie, waar zijn mijn mensen goed in? Wat bezielt en motiveert mijn mensen? Als je dat naar boven haalt dan zetten ze net dat tandje bij dat je een voorsprong geeft.

De methode

1.       De vraagstelling: Stel er zijn ontevreden klanten. Vraag dan niet ‘wat doen we verkeerd dat de klanten ontevreden zijn’,  maar ‘wanneer onze klanten tevreden zijn, waar zit dat in?’

2.       Appreciating: Haal uit het verleden momenten naar voren waarbij de klanten zeer tevreden zijn. Daarbij gaat het er niet om hoe vaak zulke momenten zich voordeden, maar om de factoren te vinden die deze klant tevreden maakte.

3.       Envisioning: Vanuit hier verbeeld je hoe de organisatie kan worden.

4.       Dialoging: houdt een organisatiebrede dialoog over hoe de organisatie moet worden. Hiermee mobiliseer je energie bij je mensen. Zij moeten de visie levend maken.

5.       Innovating: implementeren van de gewenste verandering.

(naar: Appreciative Inquiry door David Cooperrider)

Een onafhankelijk oog

Om bedrijfsblindheid te voorkomen helpt het om een onafhankelijke derde erbij te betrekken. Een partij die het bedrijf en de mensen met een frisse blik bekijkt. Die als spiegel fungeert om de juiste vraagstelling naar boven te halen. Die als katalysator het proces gaande houdt, zodat jij je kan concentreren op datgene waar je goed in bent.

‘Na mij de Zondvloed’, moet Balkenende gedacht hebben, bij de introductie van zijn crisisaanpak. Eerst een slordige zes miljard de samenleving in gooien. De generaties na ons lossen dat wel weer op… Wanneer hadden we zo’n zelfde houding ook al weer? Dat is wel even geleden…. Het probleem zit ‘m niet in geld, meneer Balkenende, het zit ‘m in vertrouwen! Er is geld genoeg in de samenleving, maar het rolt niet! Dacht u nu echt dat u met deze aanpak het vertrouwen herstelt? Waar kwam die crisis ook al weer vandaan? Had dat niet iets te maken met banken en huizen? Zorg dan dat dat op orde is. Zorg ervoor dat een bank onder staatscontrole ook daadwerkelijk weer de olie in de maatschappij wordt. Alleen zo kunnen bedrijven weer investeren. Alleen zo kunnen we aan het werk blijven. Alleen zo krijgen we weer vertrouwen in de toekomst. Blijf van de hypotheekaftrek af. Anders stort je de mensen in een afgrond, waar geen einde aan komt. Leuk gevonden die doekjes voor het bloeden: investeren in duurzaamheid. Natuurlijk moet dat, maar dat heeft niets met de crisis te maken. En de AOW? De heilige leeftijd van 65 stamt nog uit een tijd dat we niet zo oud werden. Hierin moet gedifferentieerd worden. Er zijn natuurlijk beroepen die mensen slijten. Gebruik deze mensen voor ze versleten zijn op die plaatsen waar ze hard nodig zijn: laat ze hun kennis en kunde doorgeven. Er zijn ook mensen die het leuk vinden om te werken. Geef hen ook de ruimte. En ja, vergrijzing is een feit. We stevenen af op een samenleving met meer grijs en minder groen. Dat werd al jaren geleden geroepen. Toch stevende de mammoettanker Nederland full speed op de kade af. Niets gehoord?

Mijn visie zou zijn: waar is Nederland goed in? In kennis en handel. Investeer dáár in. Wat verwachten ondernemers van de overheid? Minder en niet-conflicterende regels, zodat ze verder kunnen. Dit kost geen geld, dit levert geld op. Wat verwachten burgers van de overheid? Investeringen in infrastructuur, zorg en onderwijs.

Gelukkig zijn er veel mensen in Nederland die de kansen in deze crisis pakken. Deze crisis brengt onnoemelijk veel talent en creativiteit naar boven. We redden het ook ondanks de overheid, al duurt dat wat langer.

Sinds minister Hoogervorst naar Michael Porter heeft geluisterd is de Gezondheidszorgindustrie flink in beroering. Door DBC’s te introduceren en te hameren op kwaliteit dacht hij de kosten onder controle te krijgen. Hij ging echter voorbij aan de onderliggende gedachten van Porter. Daardoor duikelen regels na regels over de Gezondheidszorg en ziet niemand door de bomen het bos nog staan.

Waarom werkt competitie niet in de Gezondheidszorg industrie?

De Gezondheidszorg is een verbazingwekkende puzzel voor bedrijfskundige mensen. In Nederland hebben we een privaat systeem. We hebben hierin competitie verwerkt. Dat moet goed zijn, want er wordt waarde gecreëerd. Dat wil zeggen de resultaten moeten dan beter worden. In elke bedrijfstak leidt competitie ertoe dat de goede mensen groeien, de slechte gaan out of business. Maar niet in de Gezondheidszorg.

In de Gezondheidszorg hebben we een systeem dat veel geld kost. Dat weten we al jaren. De kosten worden alsmaar hoger. We dachten dat dit de prijs voor hoge kwaliteit was. Maar uit studie blijkt dat de kwaliteit eigenlijk niet zo goed is. Misdiagnoses, fouten met medicijnen, onnodige zorg, niet voldoen aan de normen van de zorg, Deze kwaliteitsissues spelen ook in andere landen.

Hoe is het mogelijk dat er twee organisaties zijn die ongeveer hetzelfde doen en enorm in kwaliteit, resultaten  en efficiëntie verschillen en toch allebei overleven? Het is heel raar. In elke andere sector zou de beste en slechtste verdrijven. De IJsselmeerziekenhuizen hebben aangetoond dat het zo niet werkt in de Gezondheidszorg.

Waarom werkt competitie in de Gezondheidszorg niet? Waarom zorgt competitie er niet voor dat er waarde gecreëerd wordt? Als er waarde gecreëerd wordt dan zijn er betere resultaten. Als er waarde gecreëerd wordt dan profiteren de patiënten er van. Als de resultaten beter zijn, doen de Zorgaanbieders het beter. Waarom gebeurt dit niet? Waarom gebeurt dit niet ondanks de competitie? Wat gaat er fout?

Het simpele antwoord is dat we competitie aangaan op de verkeerde dingen. Er is geen bozerik die dit met opzet heeft verzonnen. Het gebeurde in een historisch gecompliceerd proces. Porter noemt dit ‘zero-shift competitie’.  In de Gezondheidszorg wordt er op vier elementen gecompeteerd: kosten verplaatsen, onderhandelingskracht, patiënteninstroom, kostenreductie. Echter geen van deze competities geeft waardevermeerdering voor de patiënt. De resultaten worden er niet beter van.

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de resultaten voor patiënt beter worden?

Eigenlijk is het antwoord simpel: door te doen waar je goed in bent. In Nederland zijn er zo’n honderd ziekenhuizen. Alle ziekenhuizen bieden alles aan. Eigenlijk is dat van de zotte. Het is natuurlijk niet zo dat een ziekenhuis die goed is in diabeteszorg, ook goed is in prostaatoperaties. Er zal moeten gecompeteerd worden op dat niveau waar het thuis hoort: waar ben je goed in? Zo profileert de Maartenskliniek zich als een ziekenhuis die gespecialiseerd is in houding en beweging. Iedereen in Nederland weet dat als je de top of the bill wil op dit gebied, dat je naar de Maartenskliniek moet gaan.

Verder zijn de ziekenhuizen gestructureerd rond maatschappen en interventies. Ook dit is zo gegroeid in de historie. Als specialist treed je toe tot een maatschap die weer gelieerd is aan een ziekenhuis. Maar hier heeft de patiënt geen boodschap aan. Als hij een hernia heeft, kan je nog zo’n goede chirurg hebben, als de IC of de anesthesioloog niet deugt, heb je alsnog een probleem. Ziekenhuizen zouden daarom gestructureerd moeten worden rond teams die een aandoening behandelen. Hoogervorst heeft dit geprobeerd af te dwingen door DBC’s te introduceren. Dit heeft echter tot resultaat gehad dat ziekenhuizen zich nu in een spagaat hebben gemanoeuvreerd: toch rond specialisten gestructureerd en afrekenen via DBC’s. Dat werkt natuurlijk niet. De administratieve last wordt alsmaar hoger. Maatschappen schaf je ook niet gemakkelijk af. In veel private klinieken zijn er wel teams rond een behandelthema gecentreerd. Je ziet hier dan dat ze met succes de concurrentie met ziekenhuizen aan gaan.

Een chirurg vertelde me laatst dat hij werkte in drie ziekenhuizen. Op maandag werkte hij in ziekenhuis A, op dinsdag en woensdag in ziekenhuis B en op donderdag en vrijdag werkte hij in een particuliere kliniek. Hij vertelde hoe interessant het allemaal was, hoe hij veel verschillende soorten chirurgie deed op verschillende locaties. Één keer per week behandelde hij hernia’s met  microchirurgie. Mijn vriendin zou door hem geopereerd worden. Helaas kwam zij niet in aanmerking voor microchirurgie. Het was te gecompliceerd. De dag voor de operatie werd zij opgebeld: het kon niet doorgaan, want de chirurg had een studiedag.  Zij googelde een chirurg in Duitsland die niets anders deed dan microchirurgie, reisde af naar Keulen en werd de volgende dag gezien. Volgens deze chirurg was het heel goed mogelijk de hernia met microchirurgie te behandelen. De volgende dag kon ze terecht en twee dagen later was ze thuis. Door de minimale ingreep, stond ze een week later bij de huisarts op de stoep om de hechtingen eruit te halen. ‘Wanneer ben je aan de beurt voor de operatie’, vroeg hij. Hij viel van zijn stoel toen ze vertelde dat ze een week terug geopereerd was. Dit was toch niet mogelijk…..

Competitie wordt hier ook gedaan via de huisartsen. Het merendeel van de patiënten volgt het advies van hun huisarts op. Als een ziekenhuis de huisarts aan zich kan binden, bindt het daarmee ook de patiënten. Dit voegt echter geen echte waarde toe voor de patiënten. Er gaat ongelooflijk veel energie in zitten, maar het resultaat wordt niet beter.

De laatste jaren wordt er meer ingezet op kwaliteitsverbetering. Prima. Alleen wordt dit met name gedaan op gebied van logistiek en niet op resultaat. Het uitgangspunt zou moeten zijn: hoe krijg ik de beste resultaten voor deze patiënt? Wat doen we nu? Waar zitten de risico’s? Hoe verbeteren we dat? Nu worden allerlei kwaliteitscriteria afgedwongen door de inspectie en de verzekeraars en komt er weinig uit de ziekenhuizen zelf. Dit leidt tot stapels papier en veel managers die veel kosten en niets toevoegen aan het uiteindelijke resultaat: goede zorg.

Hoe kan het ook?

Wouter van der Kam, bestuurder van het Antoniusziekenhuis in Sneek, profileert zijn ziekenhuis als hét watersportziekenhuis, compleet met ambulanceboot en telemetrie voor de watersporters. Zijn enthousiasme straalt af op zijn team. Watersporters die ziek worden kunnen nu voortaan door het Sneker team worden behandeld. Familie wordt opgevangen in het Stayokayhotel. En na afloop van de behandeling kunnen ze eventuele nog benodigde zorg en zorgmiddelen betrekken vanuit het ziekenhuis. Doen waar je goed in bent. Daar gaat het om.

Auteur: Phia Smit-Vermeij is arts en op verschillende gebieden betrokken bij de Gezondheidszorg in Nederland.

www.toptools.nl

Waarom is Obama tot president van de Verenigde Staten gekozen en niet Hillary Clinton? Clinton had immers alle eigenschappen in zich verenigd die ze crisismanagers moeten hebben. Recent is er een Nijenrode-studie geweest onder CEO’s. waarbij gevraagd werd welke eigenschappen een CEO moest hebben in slechte tijden. De top zeven was:

1.       Overtuigend

2.       Vertrouwenwekkend

3.       Goed kunnen communiceren

4.       Moedig

5.       Rationeel

6.       Orderlijk

7.       Kalm

Voilá: Clinton. Rationeel met goed gekozen woorden, orderlijk en kalm. Toch legde zij het af tegen een outsider die emoties kon losmaken. Een outsider die met welgekozen zo’n enorme kracht in de Amerikaan losmaakte, waarmee hij de gekozen leider werd. Kijk eens naar wat de CEO’s zeiden over de eigenschappen die nodig waren in goede tijden:

1.       Visie

2.       Inspirerend

3.       Vertrouwenwekkend

4.       Innovatief

5.       Georiënteerd op lange termijn

6.       Overtuigend

Hoe kan dat? Laten we eerst kijken wat er met u, uw vrienden en mij gebeurt in deze crisistijd. Waarom doet niemand iets? Waarom blijft iedereen zitten waar hij zit? Precies, het vertrouwen is weg en mensen zoeken houvast. Elke richting is weg. We gaan pas weer bewegen als de richting en de kaders duidelijk zijn.

Wat hebben we dan nu nodig in deze onzekere tijden? Een visie! Daar gaan we heen, volg me. Inspiratie! Hier haal ik mijn energie uit om uit deze shit te komen. Innovatie! Juist diegenen die te lang aan oude structuren vast houden, lopen de meeste averij op. Deze oude structuren hebben ervoor gezorgd dat we in deze storm terecht kwamen. Er zijn nieuwe ideeën nodig om eruit te komen. Beter, sterker! We hebben juist nu charismatische leiders nodig die ons houvast geven aan een visie en ons inspireren. Yes, we can!

De geïnterviewde CEO’s hadden geen gelijk. In emotie zit een enorme onbewuste kracht die nodig is om een verandering te bewerkstellen. Veel groter dan dat je met je verstand kan bereiken. De karaktereigenschappen van goede en slechte tijden moeten precies omgedraaid worden.

Obama inspireert mensen. Hij zei eigenlijk maar twee dingen: zoals het nu gaat, gaat het niet goed: ‘We can change’ en als iedereen samenwerkt, kunnen we die verandering waarmaken: ‘Yes, we can’. Hij maakte een enorme kracht in de mensen los. Kijk eens op de New Hampshire speech van Obama. Hij verloor hier, maar gaf een overwinningsspeech:

http://www.youtube.com/watch?v=l3imf9Mvvdg 

Wie is in Nederland een leider met visie?

Open deur

Je kan geen tijdschrift openslaan of je komt ze weer tegen: de stresstips, ofwel manieren om een burnout te voorkomen. En elke keer valt me weer op hoeveel open deuren er in zitten. Grofweg kan je ze indelen in tijdmanagement-tips, huis-tuin-en-keukentips, grootmoederwijsheden en sporttips. Laten we ze eens langs lopen:

Tijdmanagement-tips

- Stel ‘s morgens een prioriteitenlijstje op voor die dag
- Plan tijd voor onverwachte zaken
- Wissel werkzaamheden af
- Pauzeer regelmatig en zoek als het even kan de buitenlucht op

Huis-tuin-en-keuken-tips

- Geef duidelijk aan wanneer u niet gestoord wil worden
- Doe één ding tegelijk

Grootmoederwijsheden

- Stel moeilijke klussen niet uit
- Ruim uw bureau op

Sporttips

- Beweeg! Sporten vermindert stress en maakt weerbaarder

Wat helpt nu wel?

- Neem stressproblemen, zoals slaapproblemen en concentratieproblemen, serieus: ze zijn alarmsignalen van het lichaam
- Zorg ervoor dat u uw accu regelmatig oplaadt
- Achterhaal welke situaties stress opleveren en zoek een andere manier om ermee om te gaan
- Neem af en toe een time-out en kijk naar uw werk: Wat heeft u bereikt? Wilde u dit bereiken? Wat is er nodig om uw stappenplan bij te stellen? Levert het u energie op of kost het energie alleen maar energie?
- Doe ditzelfde voor uw privé-situatie

En nu de praktijk

U neemt u voor: dit zal mij niet overkomen en besluit de stresstips toe te passen. De algemene tips vallen nog mee. U neemt ‘s morgens uw dag door met uw secretaresse, stelt uw prioriteiten vast en geeft door wanneer u absoluut niet gestoord wil worden. Moeilijke klussen eerst, wanneer u nog genoeg energie heeft. So far, so good. U plant vandaag te werken om de deadline voor het rapport te halen en gaat vanavond naar Engeland om dan morgen voor uw klant het rapport te presenteren. Belangrijk, want het kan een miljoenenorder worden. U heeft vanavond dan voor uzelf om de puntjes op de i te zetten en wat te sporten (het hotel heeft immers sportfaciliteiten).

Na een uur naar uw papier te staren en vijf koppen koffie verder heeft u nog steeds geen inspiratie. U besluit een rondje om te gaan (goed: sporten!) in de hoop dat de buitenlucht uw verstopte hoofd schoon waait. Een kwartier later staat u weer in uw kamer, het lege papier staart u aan. U staart terug. Uw secretaresse meldt u dat het hoofdkantoor heeft gebeld: er is een acute crisis bij een van uw grote klanten: de media hebben lucht gekregen van financiële malversaties. Of u dit even op wil lossen. Dit kon er nog maar net bij.

U belt uw assistent en geeft hem de opdracht de grote lijnen voor het rapport uit te zetten (goed: delegeren). U zal later dan de details invullen. U belt zelf uw klant met de media-problemen en stelt u persoonlijk op de hoogte van de omstandigheden. U belegt een on line vergadering met de belangrijkste koppen en stelt een eensluidende verklaring op naar buiten. U stelt de CFO en CEO van de klant verantwoordelijk voor het opduikelen van alle belangrijke stukken en licht de RvB in. Het is inmiddels 15.00 uur.

Uw assistent komt binnen met de grote lijnen van uw rapport. U ziet in één oogopslag dat dit niet de lijn is dat u heeft uitgestippeld. In de hectiek zoekt u niet de fout bij uzelf (wellicht niet goed gebriefd), maar foetert u uw assistent uit: hoe krijgt hij het in zijn hoofd om zulke inferieure kwaliteit te produceren! Hij weet toch welke belangen op het spel staan! U stelt hem persoonlijk verantwoordelijk voor het fiasco! Warm gelopen stelt u nu in een pennestreek de grote lijnen op papier en geeft dit aan uw assistent om uit te werken. En o, wee, als hij het weer verknalt!

Het is 16.30 uur en u krijgt een telefoontje van uw media-problemen-klant. Financiële malversaties zijn helemaal hot in de media en ze worden plat gebeld door journalisten. Cameraploegen staan alle uitgangen. U besluit tot een persconferentie en stelt samen met uw klant een verklaring op die aansluit bij eerdere persbericht. U overlegt met uw klant welk accountantskantoor in aanmerking zou komen om de stukken door te lichten. Het moet niet alleen een goede naam hebben, het moet ook het bedrijf goed gezind zijn.

17.30 uur. U zegt uw secretaresse de vlucht en het hotel te annuleren en een vroege vlucht te boeken voor morgenochtend. Dit wordt een latertje. 23.00 uur. Vijftien koppen koffie later. Uw klant is uitgebreid op het nieuws geweest. Als een stel gieren komen de reporters op het aas af. Morgen gaat het drama verder. Gelukkig is afstand geen probleem meer met de huidige technieken. Met internet en mobiele telefoons maakt het niet meer uit of je in Engeland zit of in Nederland. Het rapport is af. Nu moet het nog op Powerpoint gezet worden.

6.00 uur op Schiphol. 10.00 uur in London presentatie. Krijgt u de order?

Hoe vertel ik het?

‘Ik zie dat het niet goed gaat. Lex houdt dit nooit nog een jaar vol en dan zitten wij als bedrijf met de brokken.. Ik heb geprobeerd hem er op aan te spreken, maar natuurlijk wimpelt hij alles af. Waar hèb ik het over? Moet ik hem nu met zijn kop tegen de muur laten lopen?’ aldus Guus, directeur bij een multinational. ‘Hoe kan ik dit nu vóór zijn? Hoe vertel ik het hem?’

Een concrete vraag. Het antwoord is gecompliceerder. Het heeft te maken met leiderschap en cultuur. Hoe creëer je een cultuur waarin dit soort zaken bespreekbaar zijn? Niet alleen bespreekbaar, maar ook niet bedreigend. Niet alleen niet bedreigend, maar de enige manier om verder te komen.

Leiderschap: Rolmodel

Hoe je het nu wendt of keert, als leider van de organisatie ben je een rolmodel. Je kan het nog zo veel hebben over dat je leiderschap bij je mensen hoog in het vaandel hebt, als je zelf niet als voorbeeld fungeert, zal niemand je serieus nemen. En dat begint bij zelfonderzoek: waardoor word ik gedreven? Wat is de rode draad in mijn leven? Waar wil ik over 10 jaar staan? Wat wil ik dan bereikt hebben? Welke visie heb ik? Hoe bereik ik dat? Vervolgens kijk je naar je sterke en zwakke kanten. Past dit bij je functie? Welk mensen heb je dan nodig om je hierin te versterken? Wat voor mensen zoek je op leidinggevende posities? Welke drijfveren hebben deze mensen? Ga je hierover gesprekken aan? Durf je dat? Of zoek je (veiliger) de beste professionals? De meeste leidinggevenden lopen het bekende carrièreladdertje af. Je moet dan maar afwachten of deze goede professionals goede leiderschapskwaliteiten bezitten. Guus heeft een sparringpartner buiten het bedrijf, maar is daar niet open in naar zijn naaste medewerkers. ‘Het zou een teken van slapte kunnen zijn’. Waarom heeft hij er moeite mee om Lex te motiveren om hierin counseling te laten zoeken?

My Hero

Tegen wie kijkt Lex op? Waar spiegelt hij zich aan? Wie is de inspiratie voor Lex? Guus! De harde werkelijkheid is dat Lex en Guus in een machocultuur leven, waarbij het potenzagen niet wordt geschuwd. Competitie wordt aangemoedigd en vrouwen vind je slechts in ondergeschikte functies. Daarnaast zijn het turbulente tijden. De kredietcrisis zet de winst flink onder druk en iedereen moet alle zeilen bij zetten. Het is geen tijd voor watjes! Guus ziet dat het elastiek danig wordt opgerekt en ziet dat het uiterste uit zijn mensen wordt gehaald. Hij ziet ook dat hij alle stuurmanskunst uit de kast moet halen om zijn team naar het tijdperk na de crisis te loodsen. Als hij het nu niet doet, dan gebeurt het nooit! Na veel aarzelen, besluit hij openheid te geven, dat hij iemand van buiten nodig heeft om hem te spiegelen, om met hem te reflecteren op de dagelijkse hectiek. Om met hem te onderzoeken of hij nog op koers is, hoe hij omgaat met verschillende belangen en of hij een wereld creëert waar anderen bij willen horen. Dit vergt enorme moed. De reactie was er een van verwarring. Hoe kon het zijn dat een man van stavast als Guus, iemand waar het zelfvertrouwen vanaf straalt ook onzekerheden kent? Dat hij ook wel eens ’s nachts wakker ligt en maalt over hoe nu verder? Langzamerhand kwamen zijn mannen uit de kast. De een had een coach van buiten, de ander had een vriend met wie hij regelmatig tijdens een strandwandeling lange gesprekken had. En Lex? Lex gaf uiteindelijk schoorvoetend toe dat hij het moeilijk had. De sfeer was opener en het team hechter. En Guus? Guus heeft hierdoor ervaren dat je groter wordt door je kwetsbaar te durven op te stellen en dat je als leider een enorme invloed hebt op de cultuur. Dat vereist lef. Lef en wijsheid.

Zelfs een zilverrug heeft het nodig om zich af en toe te laten vlooien en een aai te krijgen.

‘Ik krijg nooit hoofdpijn, ik deel het uit!’

‘Ik wordt betaald voor ‘getting the job done’, niet voor lief en aardig zijn voor mijn mensen’, aldus Robert Woudenberg, directeur van een groot electrotechnisch bedrijf. ‘De aandeelhouders krijgen niets voor mijn goede gedrag, wel voor mijn resultaten. En als mijn medewerkers het niet bevalt, zoeken ze maar ander werk’.

Een opvatting uit de 19de eeuw? Welnee. Woudenberg is apentrots op zijn bedrijf. De resultaten zijn er ook naar. Was het drie jaar geleden nog een kwakkelend bedrijf, onder zijn leiderschap groeide het in no time uit tot een multinational. ‘A great place to work? Vast niet, maar de aandeelhouders zijn tevreden, we draaien een goede omzet, maken recordwinsten en daar draait het om’.

Zo te horen heeft Robert Hooijberg van het International Institute for Management Development (IMD) in Zwitserland gelijk: Een goede leider moet beschikken over een paar stevige karaktereigenschappen. Integriteit hoort daar niet bij. IMD onderzocht bij 175 managers van staatsbedrijven in de Verenigde Staten wat de invloed is van integriteit op effectief leiderschap. Innovatief en doelgericht gedrag zijn goede leiderschapskwaliteiten. Integriteit en flexibiliteit hebben hooguit een positieve waarde voor henzelf, hun medemanagers en ondergeschikten.

Apenkolonie

Draait het dan toch alleen om geld en macht? Wat verschillen mensen dan nog van een apenkolonie? Een zilverrug wordt alleen als leider geaccepteerd als met veel machtsvertoon zijn groep kan beschermen. Maar, o wee, als het ook maar iets minder met hem gaat. Met argusogen wordt zijn gedrag bekeken door de lager in rang zijnde mannen. Zodra hij ook maar een teken van zwakte gaat vertonen wordt er een greep naar de macht gedaan. Wat in mijn ogen de echte leider van de overige leiders onderscheidt is charisma en het vermogen om mensen zo te motiveren dat ze voor je door het vuur gaan. Wat maakte Martin Luther King en Hitler tot zulke charismatische leiders dat mensen hen blindelings volgden? Echt leiderschap vereist meer kwaliteiten. Dan heb je interesse in mensen nodig, het vermogen om in te schatten hoe ze te motiveren zijn. De echte leiders, openbaren zich op zeer jonge leeftijd al: de kinderen die steeds ‘the leader of the gang’ zijn, de aanvoerder van het hockeyteam, de hoofdredacteur van het schoolkrantje, die initiatief ontwikkelen om buiten de gangbare grenzen te kijken.

Integriteit en leiderschap

Als integriteit en leiderschap niets met elkaar te maken hebben, wat zoeken al die managers dan bij Covey? Afgeladen zalen trekt hij, niet alleen in de USA, maar ook in Europa. Klaarblijkelijk biedt Covey hen handvatten, waar ze naar zoeken. Handvatten om een brug te slaan tussen henzelf, hun eigenschappen en de normen en waarden van hun werk. Handvatten om dicht bij henzelf te blijven en zo kracht te ontwikkelen om hun doel te bereiken. Als mensen immers bij henzelf blijven zijn ze in hun communicatie congruent en komt hun boodschap met meer power over. Omdat ze congruent hun visie vertolken, kunnen ze mensen mobiliseren en zo hun doel verwezenlijken. Natuurlijk praat je hier niet over integriteit, maar over authenticiteit. Integriteit heeft te maken met normen en waarden en wat dat betreft, denk ik, zoekt ieder bedrijf zijn eigen leider.
De Raad van Commissarissen hoort een leider te zoeken die niet alleen hen financieel in goede vaarwateren stuurt, doch ook de normen en waarden vertegenwoordigt van het bedrijf en een voorbeeldfunctie hierin vervult.

De schaduwzijde van leiderschap

Manfred Kets de Vries, de autoriteit op het gebied van leiderschap, in een interview met Academy (voorjaar 2005): ‘Gebrek aan realiteit testen, dat is de grote valkuil. Op het moment dat je een leiderschapspositie hebt, ben je omringt door mensen die zeggen wat je wilt horen. Voor je het weet, leef je in je eigen wereld, is er geen realiteit meer. Je hebt dus een hofnar nodig.’ Of je nu wil of niet, als CEO ben je op den duur alleen door toneelspelende ja-knikkers omgeven, ieder met een eigen agenda. Als ze nu maar veelvuldig zeggen dat je goed bent en geweldig en de beste, ga je het op den duur ook nog geloven. En wie houdt je nu een spiegel voor? Het thuisfront? Ja, zolang de CEO er naar luistert. De kans is groot dat hij – God op het werk – deze inbreuk op zijn grootheid als een onaangename koude douche ervaart en er na niet al te lange tijd er vandoor vlucht. Het is niet vreemd dat niet alleen een op de drie directeuren niet zeker is dat ze het eind van het jaar halen. Ook een op de drie huwelijken strandt.

Het is niet voor niets dat veel topmanagers hun spiegel zoeken bij executive coaches. De manier voor hen om sane te blijven in insane places.